Cuando se detecta que el nivel de calidad del servicio es influenciable a través de un plan táctico de la cadena de suministro, es clave reconocer y entender las variables que influyen en su desempeño, a fin de cerrar la brecha.
La tarea de analizar el nivel de calidad del servicio implica, de alguna forma, pensar en la satisfacción o en superar las expectativas del proveedor, la entidad, la institución o con quien estemos realizando una transacción comercial de beneficio mutuo. También implica pensar en la velocidad de respuesta ante una situación específica o en la capacidad de la entidad para reconocer, identificar y corregir de forma sostenida las oportunidades de mejora generadas a partir de la brecha existente entre la promesa y la ejecución, entre la expectativa y la realidad, entre lo que queremos ser y los que estamos siendo.
Es importante reconocer que el resultado del nivel de calidad del servicio suele ser la consecuencia de un proceso de planeación previo a la ejecución. Por lo tanto, puede y debe gestionarse con la especial finalidad de hallar el punto de contacto entre el objetivo de la empresa o la entidad que provee el bien o el servicio y la expectativa del cliente con quien desarrolla una transacción de valor compartido que debe sostenerse en el tiempo.
"Es inútil planear sin fallar, es inútil fallar sin haber planeado".
Cuando se tenga la claridad de saber que el nivel de calidad del servicio es influenciable a través de un plan táctico de la cadena de suministro, el paso inmediato sería reconocer y entender las variables que intervienen en la determinación de su desempeño y cuáles son sus atributos específicos asociados a esas variables. A partir de ello, podemos establecer las relaciones de causa y efecto mediante un análisis de relaciones para elaborar, en función de una evaluación específica y de manera simultánea, planes de acción correctivos, preventivos y proactivos que permitirán enfocar la gestión en cerrar la brecha.
"Los problemas de hoy son resueltos por planes ejecucionales operativos; los problemas de mañana son identificados y resueltos desde la planeación".
En este artículo se busca desarrollar, de manera ágil, una propuesta de análisis mediante la descomposición de las variables y sus atributos, y la identificación de sus relaciones. El objetivo es establecer una metodología estándar con un aceptable nivel de replicabilidad para el sector manufactura, para elevar el desempeño del indicador de manera consistente y sostenida.
"Planear la cadena de suministro es ser empático con las restricciones y dinámico con las decisiones".
En el siguiente análisis se definirá el indicador de nivel de calidad del servicio como la cantidad total de bienes recibidos que cubren las expectativas alineadas a la promesa, dividida entre la cantidad total de bienes pedidos en cada día. Por ello, debemos considerar que las dos variables directamente relacionadas con el indicador son el nivel de inventario y la estimación de la demanda diaria.
El nivel de inventario considera la cantidad de bienes que se disponen para atender el pedido de uno o muchos clientes. Es directamente proporcional porque, a mayor nivel de inventario, mayor probabilidad de atención y, por lo tanto, mayor nivel de calidad del servicio. El nivel de inventario será una consecuencia de cuatro procesos de gestión:
Cada uno de estos planes tendrá dos atributos. La primera es la capacidad en la que deberá evaluarse:
El segundo atributo es la eficiencia, donde tendrá que evaluarse:
"Debemos planear tanto y tantas veces como para llegar a lograr el resultado de nuestros objetivos de manera casi instintiva".
En el proceso de planeación de demanda, debemos analizar dos atributos: diseño + disciplina y eficiencia en la ejecución.
La estimación de la demanda diaria considera la cantidad de bienes y el surtido que hemos estimado comercializar en un territorio específico, para un canal específico y que será atendido o despachado desde un almacén específico y con anticipación, según la flexibilidad del diseño de la cadena de suministro. Esta estimación puede realizarse con diferentes horizontes de tiempo para elevar la eficiencia operativa. La gestión de demanda diaria será, entonces, una consecuencia de dos procesos de gestión: el proceso de planeación de demanda y el de planeación de portafolio.
En el proceso de planeación de demanda, debemos analizar dos atributos: diseño + disciplina y eficiencia en la ejecución (que plantea los mismos atributos de evaluación previamente descritos). En el proceso de planeación del portafolio, que es liderado por el área de Marketing, podemos analizar la participación en el soporte para la racionalización de portafolio con el que se cuenta desde la planeación de la cadena de suministro, en el marco del proceso de gestión del ciclo de vida del producto.
Dentro del atributo de diseño + disciplina, debemos evaluar cómo hemos definido y cómo estamos ejecutando en función de las definiciones de diseño. En primer lugar, hay que analizar si las decisiones del proceso son las adecuadas, si se adhieren a las expectativas del mercado y si son ejecutables para los actores del proceso. A partir de ello, se establecerán mediciones cualitativas, como auditorías, que permitan establecer un criterio de evaluación para cumplir estas decisiones y su nivel de madurez.
El primer criterio de evaluación es el modelo de colaboración, que debe establecer las reglas de negocio para retroalimentar, de forma sistemática, con información necesaria para sensibilizar la estimación diaria ajustada a la realidad especifica del mercado, en el momento de la ejecución. El segundo criterio es plan de lanzamientos. La expectativa es tener formalizado y documentado el procedimiento para definir los volúmenes de los nuevos productos, su impacto en el portafolio actual y su relación con el mercado en las primeras fases de su ciclo de vida, todo ello debidamente comunicado al proceso de planeación.
El tercer criterio es el alineamiento previo, donde debe asegurarse la metodología para gestionar las restricciones, los planes de contingencia, la evaluación de alternativas y el consenso por los planes alternos. El cuarto criterio es la ejecución de las rutinas. Todas estas decisiones, informes y consensos deben ser discutidos y aprobados por los responsables establecidos en la organización. Para ello, es necesario tener formalizadas las rutinas de revisión y discusión donde existan roles claves de decisores, informantes, ejecutores e informados.
Dentro del atributo de racionalización de portafolio, los criterios a evaluar tienen que ver con el perfil del producto a través de la cadena de suministro, el uso de los recursos, la complejidad en el manejo y el aporte que tiene en el logro de los objetivos de la organización. Si bien, como he dicho antes, el portafolio debe ser liderado por el área de Marketing, existen algunos aspectos que suelen ser transparentes en las evaluaciones de desempeño de portafolio, realizadas en el área comercial. Como parte del proceso de planeación, es necesario comunicar estos impactos, basados en los siguientes criterios:
Es evidente que todos estos criterios deben evaluarse en simultáneo para establecer una sola recomendación, la cual deberá ser sopesada con el rol estratégico que tiene el producto en el mercado. Este rol es establecido por el área de Marketing, que deberá decidir y quedará en el proceso de planeación la responsabilidad de informar y difundir los riesgos potenciales y el impacto en los resultados estimados.
Al tener claridad de que el nivel de servicio es influenciable, a partir de reconocer las variables y atributos que intervienen en la determinación del desempeño, podremos establecer las relaciones de causa y efecto para diseñar y ejecutar planes de acción que permitan cerrar la brecha entre la expectativa y lo realizado. Para ello, en la cadena de suministro, planeamos crear escenarios a futuro donde nos vemos teniendo éxito, a partir de haber explorado con anterioridad los escenarios donde nos vemos fallando. Realizar este proceso de manera constante y recurrente nos acercará, sin duda, a la excelencia en la ejecución. ¿Has empleado estos criterios de evaluación en tu empresa? Cuéntanos tu experiencia.
En el proceso de planeación de demanda, debemos analizar dos atributos: diseño + disciplina y eficiencia en la ejecución.
Gerente Global de Planeación de Cadena de Suministro en AJEGROUP. Se ha desempeñado en las áreas de Operaciones, Supply Chain y Logística en empresas industriales de consumo masivo. Magister en Supply Chain Management por ESAN y Universidad Ramón Llul – La Salle de Barcelona. Ha seguido cursos de Management en Harvard Business School y Operaciones Logísticas de SSS en la Escola Europea de Short Sea Shipping.
Cuando se detecta que el nivel de calidad del servicio es influenciable a través de un plan táctico de la cadena de suministro, es clave reconocer y entender las variables que influyen en su desempeño, a fin de cerrar la brecha.
Tener la sensación de querer volver al pasado, regresar a ese momento en donde tomaste la decisión de ir hacia donde tu intuición y tus ganas te llevaron, volver nuevamente a ese preciso momento donde decidiste ir a la derecha, por un solo motivo: elegir la izquierda.
En el artículo anterior nos planteamos la siguiente pregunta, ¿qué rol debe desempeñar la cadena de suministro en entornos inestables? Aquí trataremos de plantear una respuesta.