Si la pregunta les resulta atrevida, y creo que lo es, las respuestas les serán más atrevidas aún, respuestas que me llevan a pensar que la distancia de pensamiento de los proveedores de proveedores es cada vez mayor a la de los clientes de clientes.

Esta es una realidad a la que no le podemos dar la espalda, y menos en tiempos donde las distancias se acortan, en donde la dinámica de los negocios exige mayor velocidad y flexibilidad, y en donde el acceso al conocimiento integral permite tener clientes cada vez más informados y volátiles.

Me gusta mucho hacer esta misma pregunta en entornos académicos, en foros, en aulas y en comités funcionales; y las respuestas siempre son alentadoras. En principio, porque considero correcto empezar por ahí: partimos por reconocer la brecha y entender el origen de la misma, pues esa es la única forma de presionar sobre los puntos sensibles de mejora.

En primer lugar, quisiera empezar con mi perspectiva de cadena de suministro como esencia de la función dentro de la empresa. Desde mi punto de vista, su finalidad es la de cumplir sostenidamente la promesa al cliente maximizando la rentabilidad de la compañía, y este rol implica dos frentes de acción muy claros:

El servicio: nuestra capacidad de entregarle -permanentemente- al cliente lo que nos comprometimos a dar en tiempo y forma. Esto implica conocerlo y, para ello, hay que entenderlo y anticiparlo. El cliente te lo agradecerá siempre.

La rentabilidad: se compone de la diferencia entre los ingresos y los costos. Históricamente hemos ejecutado el rol logístico de reducir costos organizando y desorganizando procesos, para seguir identificando oportunidades de reducir costos e incrementar el margen.

Hoy más que nunca el servicio y la rentabilidad están cada vez más cerca, y la idea de que la cadena de suministro recae solo sobre la posibilidad de reducir costos es cada vez más inexacta. Hoy los gestores de cadena de suministro tienen y deben tener un rol activo sobre la posibilidad de no solo minimizar los costos, sino también, de maximizar los ingresos y encontrar la mejor combinación. El driver hoy se llama margen de contribución o rentabilidad en el sentido más simple de la palabra.

Para este fin, propongo los siguientes tres pasos:

1. Planear la promesa: esto significa incorporar en el proceso dos ideas básicas, saber prometer y hacerlo en el mejor momento y lugar. Ahora te toca planificar para que captures el mejor valor en el mejor momento y que este concepto se replique en la estrategia. Esto amerita incorporar en la organización el concepto de planear el margen, desde mi punto de vista, significa encontrar problemas en el futuro y solucionarlos en el presente.
2. Reducir el tiempo al margen: claramente no todos los canales tienen los mismos precios ni los mismos costos de atención. La pregunta es, ¿conoces el margen de contribución variable que te genera cada canal-zona? ¿Ya explotaste la posibilidad de incrementarlo? ¿Tienes un claro entendimiento de las diferencias entre los costos de cada canal-zona? ¿Eres consciente de la diferencia y de su misión dentro de la estrategia? Darles respuesta a estas preguntas te traerá la posibilidad de acortar el tiempo para obtener el mejor margen planeado.
3. Tomar la decisión que más te guste: los negocios se construyen a partir de decisiones y, en mi experiencia, las mejores decisiones han sido la consecuencia de grandes errores. La capacidad de saber equivocarte incrementa exponencialmente la capacidad de tomar excelentes decisiones, la que te haga sentir más cómodo, la que no te deje dudas, la que te de un sentimiento de frescura con la que te sientas mas intrépido, y la que te plantee el mejor de todos los riesgos, la posibilidad de ganar sin precedente.

Hoy los profesionales de cadena de suministro no deben quedarse en lo exclusivamente funcional y técnico. Hoy tenemos el reto de entender el negocio y ser parte de una generación abundante y exitosa.

¿Qué otras propuestas incluiría para aumentar la rentabilidad del negocio a partir de la cadena de suministro?

Esta entrada contiene un artículo de: 

Eduardo J. Ortiz Rodríguez

Gerente Global de Planeamiento de Cadena y Operaciones en AJEGROUP, profesor de Supply Chain Management, Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, Candidato MBA por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas y la Universidad Politécnica de Catalunya, MsC Supply Chain Management por ESAN, Máster en Supply Chain Management & Technology por la Universidad Ramón LIul - La Salle de Barcelona, experiencia en Supply Chain en empresas industriales de consumo masivo tales como Backus, Alicorp, Pepsico, Gloria, Nestle, y Lindley.

Profesor de la Maestría Supply Chain Management de ESAN.