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Entérate más sobre este tema en la primera entrega de Pasos para la correcta implementación de un sistema ERP

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Como hemos dicho, la segunda gran etapa vendría a ser el alineamiento de los procesos propiamente dichos del negocio. Es decir, el periodo en la que se revisan los procesos actuales y se determina cuál será el plan estratégico -tanto a nivel general como de TI- que la empresa va a seguir en los próximos 5 años.

Una primera fase dentro de ella vendría a ser el relevamiento de los procesos empresariales en su fase actual; es decir, tal y como se encuentran, lo que en el argot de la gestión por procesos se denomina "as is" (cómo está el negocio y los procesos del mismo en el momento). De esta forma, se puede sacar una "fotografía" de la situación de los procesos, lo cual implica una labor muy ardua, tanto de los analistas de procesos como del personal de la empresa, pues es éste último el que conoce a detalle sus procesos ya que los vive día a día. En esta "fotografía" hay que ser muy meticuloso y trabajar procedimiento por procedimiento y proceso por proceso de toda la organización.

Luego viene todo el tramo del "to be"; es decir, los procesos ya mejorados. Es nuevamente el propio usuario final el que en alguna medida orienta al consultor y le dice "esto que hago en tantos pasos, lo puedo reducir a menos pasos". Evidentemente ahí influyen mucho los analistas de procesos que realizan la consultoría, porque son ellos quienes de acuerdo al avance de la tecnología orientan a los usuarios para que los procedimientos se puedan simplificar a través del uso intensivo de la tecnología de la información, lo que a la larga simplifica la labor de la persona y la hace menos tediosa.

Una vez acabado esto, se va a tener la base sobre la cual se les va a pedir a los proveedores de ERP que preparen sus cotizaciones. Ellos analizarán los procesos mejorados y determinarán un "gap"; es decir, cuál es la distancia entre el software que ellos proponen frente a los procesos mejorados.

Pasaríamos luego a lo que se denomina "revisión y actualización de los procesos finales integrados y no integrados"; es decir, lo que se conoce como el "should be" (lo que debería ser). En función a los requerimientos y especificaciones técnicas que se han remitido en el RFP; es decir, en todos los requerimientos que se han seleccionado y entregado a los proveedores, se deben revisar esos procesos que se quieren desplegar porque podría haber cambios en los mismos. Culminado esto, ya procederíamos a evaluar y seleccionar el ERP que se va a comprar.

Seleccionado éste, viene la etapa de implantación del ERP en la empresa. Esto lleva asimismo a una serie de fases que van desde determinar la estructura del plan a implementar, definir los equipos de trabajo, iniciar un plan de convivencia entre el sistema anterior y el nuevo que se va a implementar y gerenciar la ejecución del mismo. En otras palabras, se da inicio al denominado "as built".

Pero, seguramente habrá una serie de procesos que no encajan o no vienen con el ERP. Un ejemplo es la nómina, la cual en el Perú es un software muy especializado que los ERP de clase mundial normalmente no traen. Entonces, seguramente se va a tener que hacer una interfase entre ambos, por dar un ejemplo.

Una vez finalizado el "as built", viene ya la implementación de la documentación, normativa, políticas, procedimientos y regulaciones que se tienen que llevar a cabo también en la empresa. No se debe perder el horizonte pues, si bien es cierto hay un software que está entrando a mecanizar los procedimientos, éstos van acompañados de políticas y aprobaciones de las jefaturas y direcciones, por lo que se requiere también de una serie de documentación y aprobaciones al respecto para que se pueda llegar a buen fin.

Terminada la implantación del ERP se procederá a hacer las pruebas con los "key-users" y a realizar unos pilotos. Cuando ya propiamente se termina el periodo de pruebas y se pasa a producción, probablemente sea necesario que la empresa tenga que parar por algunos días sus actividades, apagar el sistema antiguo y encender el nuevo.

En resumen, esa es toda la secuencia que en términos generales se "debería" seguir para una implementación exitosa de un sistema ERP. Dicho así parece sencillo, pero no olvidemos que en la práctica puede tomar unos años el completar todos los procesos anteriormente mencionados.

¿Considera usted que hay otros aspectos que deberían agregarse al proceso de implementación de un ERP?

Esta entrada contiene un artículo de:

José Díaz

Magíster en Gestión de Tecnología de Información - MGTI, por las Universidades de ESAN y la Universitat Ramon Llull, Barcelona (España). Magíster en Administración de Empresas - MBA por la Universidad de Deusto (España). Actual Gerente de Proyectos de KM Support SAC para consultorías de Proyectos en el Banco Mundial, OSINERGMIN y MEF. Profesor de la Maestría en Project Management de ESAN.