Influencia de los objetivos no financieros en las decisiones de las empresas familiares

Influencia de los objetivos no financieros en las decisiones de las empresas familiares

Aunque los objetivos no financieros en las empresas familiares generan la denominada riqueza socioemocional para la familia empresaria, también pueden provocar algunos problemas de agencia o conflictos. ¿Cómo alcanzar el equilibrio para que la empresa se sostenga en el tiempo?

Por: Carlos Aguirre el 09 Abril 2021

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Las empresas familiares suelen seguir dos tipos de objetivos: financieros o económicos y no financieros o no económicos. Entre los últimos tenemos, como ejemplo, mantener el control y la influencia en la empresa; "asegurar" cierta estabilidad económica y, por lo tanto, libertad económica de la familia para hoy y el futuro; brindar oportunidades de empleo y de carrera profesional a los familiares (por lo menos a algunos), y asegurar una buena imagen y reputación de la familia en la sociedad. 

Por un lado, alcanzar objetivos no financieros genera un nivel de rentabilidad o satisfacción llamado riqueza socioemocional (socioemotional wealth), en adelante SEW. Este es el principal punto de referencia de una empresa familiar o de la familia a la hora de tomar decisiones, porque suelen estar dispuestas a sacrificar cierta rentabilidad financiera para preservar o generar SEW. Por otro lado, perseguir objetivos no económicos genera una serie de problemas de agencia y retos que deben ser abordados por la empresa familiar y la familia. 

Prioridades del negocio

Los objetivos no económicos suelen ser muy valorados por la familia. Sin embargo, no sucede lo mismo con los accionistas no familiares minoritarios, quienes estarán básicamente interesados en los objetivos económicos (dividendos, valor de las acciones, etc.). Aquí se genera un problema de agencia entre los accionistas miembros de la familia y los accionistas no familiares, ya que sus intereses no están alineados. 

Esta situación se exacerba con la existencia de los beneficios privados (ejecutivos familiares con salarios más altos que los del mercado o que los salarios de sus pares no familiares, autos y viajes para los ejecutivos miembros de la familia, etc.), lo cuales reducen la rentabilidad financiera de la empresa. Ello puede generar enfrentamientos entre accionistas, mayores costos de monitoreo, mala reputación de la familia, tasas de interés más altas, menores líneas de crédito por parte de los bancos, etc.

Contratar y asegurar puestos gerenciales a los miembros de la familia provoca que los ejecutivos no familiares más capacitados y preparados sientan que no tendrán una línea de carrera prometedora y se retirarán para buscar oportunidades laborales en otras empresas. Asimismo, pagar un mayor salario a los ejecutivos familiares, más allá de su productividad o creación de valor, genera molestias y resentimiento. Esta fuga de talentos es perjudicial, ya que, al final del día, lo que marca la diferencia en una empresa es su capital humano. 

Rentabilidad financiera

La persecución, preservación o generación de SEW también puede implicar conflictos con la rentabilidad financiera, sobre todo en casos como el de la unidad de negocio con que empezó el imperio familiar y que presenta pérdidas financieras sostenidas. Si el patriarca de la familia tiene mucho apego emocional (SEW) con esa unidad de negocio, por obvias razones, será imposible cerrarla o venderla, por lo menos, en este momento. 

Otro ejemplo se observa cuando la empresa familiar invierte en medidas ambientales y en responsabilidad social. Ello genera SEW, porque contribuye a forjar una buena imagen y reputación de la empresa y de la familia, aunque su rendimiento financiero no está asegurado (al menos la evidencia no es concluyente). La pregunta aquí sería: ¿es válido perseguir objetivos no económicos a fin de preservar o generar SEW?

Los problemas antes mencionados pueden mitigarse con un buen gobierno corporativo de empresas familiares, la profesionalización o el desarrollo y el uso de un buen protocolo familiar. Al implementar estos mecanismos o herramientas, no debe perderse de vista el equilibrio entre los objetivos económicos y no económicos. Estos últimos no solo son muy apreciados por la familia, sino que también son válidos. 

Como ejemplo de esta búsqueda de equilibrio, en el protocolo familiar pueden especificarse las condiciones para que un miembro de la familia ocupe un cargo gerencial en la empresa: que tenga ciertos estudios, que tenga determinada cantidad de años de experiencia en un cargo similar en otra compañía similar o de mayor dimensión que la empresa familiar, etc. 

Es necesario buscar un equilibrio entre los objetivos económicos y no económicos en la empresa familiar, a fin de gestionar de la mejor manera posible los problemas de agencia que son propios de un negocio familiar. ¿Has seguido estos lineamientos para gestionar tu empresa familiar? Cuéntanos tu experiencia.

Carlos Aguirre

Economista con especialización en Finanzas, Regulación Económica de las Telecomunicaciones y en Administración Bancaria. Experiencia profesional en áreas financieras de empresas industriales y de servicios y en asesorías en reestructuraciones empresariales, en evaluación de proyectos, en valorización de empresas, en asesoría en el proceso de compra – venta de empresas y en implementación de sistemas de planeamiento y control de gestión. Ha asesorado en el proceso de la compra-venta de empresas y ha liderado implementaciones de Sistemas de Planeamiento y Control de Gestión y/o de Tableros de Control Estratégico (BSC). Ph. D en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid. Magíster en Finanzas, ESAN.

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