Las dos filosofías que guían la gestión del desempeño

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Al enfocar las dos tendencias predominantes en materia de gestión del desempeño, Otmar Varela, profesor de la XVII Semana Internacional de ESAN, señala que existe un método de carácter policial, el cual implica cumplir metas y estándares; y otro más humano que desarrolla y motiva. Un gerente puede ser más proclive a una u otra tendencia, o matizar ambas.

gestion_desempeno.jpg¿Cómo definiría el desempeño?

Dependiendo del ámbito en que se utilice, el término "desempeño" puede tener varios significados. Para nosotros, cuando hablamos de desempeño desde un punto de vista de gerencia de recursos humanos, nos referimos a conductas. Específicamente, conductas o acciones de empleados que permiten a una empresa alcanzar resultados; es decir, "desempeño" es todo tipo de contribución conductual que promueve resultados positivos para la organización. Estas contribuciones pueden estar previstas en una descripción de cargo o no.

Mucha gente se asombra cuando incluimos dentro de la definición de desempeño, contribuciones que no están en la descripción del cargo. Pero durante las últimas dos décadas ha habido muy buena investigación indicando que estas acciones extraordinarias tienen resultados financieros significativos en la empresa.

Por ejemplo, ayudar a un nuevo empleado no es típicamente una conducta esperada. Al menos yo no he visto muchas descripciones de cargo que especifiquen esa conducta como parte del trabajo. Sin embargo, el simple hecho de ayudar a un compañero nuevo en el trabajo hace que este individuo sea más productivo, redunda en un clima organizacional más propicio, e incluso la satisfacción de ayudar a otro puede tener repercusiones en la motivación de quien ejecuta la acción; es decir, los beneficios de estas conductas son variados.

Este es un ejemplo sencillo pero existen muchísimas otras conductas, no contempladas en la descripción del cargo, que la investigación consistentemente vincula con resultados financieros para la organización. Desde algo que puede parecer inocuo como participar en una celebración social (por ejemplo, una fiesta de Navidad) hasta conductas un poco más obvias como quedarse horas extras en la oficina.

Por ello es importante distinguir entre lo que llamamos desempeño de tarea, conductas típicas de un cargo, y desempeño contextual, conductas que van más allá de la descripción del cargo. Las últimas obviamente no son exigibles. Mal podría yo incluir en una evaluación de desempeño la participación en la fiesta de navidad de mis empleados; es decir, el sistema formal de gestión no recoge conductas contextuales, pero debo buscar mecanismos que produzcan esas conductas. En otras palabras, un gerente debe gestionar tanto desempeño de tarea como desempeño contextual. De lo contrario, la gestión de desempeño es deficiente.

¿Cuál es la filosofía que guía la gestión del desempeño en las organizaciones?

A riesgo de caer en simplificaciones, podría argumentar que existen dos filosofías de gestión. La primera, si se quiere citar a Taylor, asume que la gestión de empleados se concentra en fijar estándares o metas y asegurarse que el empleado cumpla esos estándares. Desde esta perspectiva, el rol de gerente es un poco policial: imponer y controlar estándares.

Una visión opuesta, quizá más humana, parte de la idea de que el empleado desea ser productivo y es rol del gerente soportar ese deseo. Bajo esta visión, el gerente desarrolla y motiva. Se asegura que el empleado posee las destrezas y motivación adecuada para alcanzar las metas. Ambas perspectivas permiten alcanzar las metas, pero las asunciones difieren y las implicaciones para el manejo diario de personal pueden ser radicalmente opuestas.

Se entiende que el desempeño se sustenta en algunas variables. ¿Cuáles diría usted que son esas?

Empecemos con lo que denominamos anteriormente como desempeño de tarea. Es decir, conductas específicas a un cargo. Cada conducta de tarea implica una destreza técnica. Para un profesor, por ejemplo, la destreza de comunicación o la destreza de investigación son destrezas técnicas. Para un ingeniero, habrán destrezas de cálculo y estimación fundamentales para su cargo.

Cada conducta de tarea implica una destreza técnica específica. Aparte de esa destreza técnica se requiere la motivación, el deseo de ejecutar la conducta. Por consiguiente, la ecuación fundamental que sustenta el desempeño de tarea es la multiplicación de destrezas y motivación.

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Por otra parte, las conductas que denominamos contextuales tienen típicamente una base diferente. Estas conductas tienden a ser más actitudinales o emocionales. El empleado estará dispuesto a darte un extra, sea porque simplemente está de buen humor ese día, está contento con su trabajo, o porque siente un compromiso hacia la empresa, lo que le lleva a esas contribuciones extraordinarias.

Por ello, la gestión de desempeño incluye manejar tanto la motivación como la formación técnica de empleados para producir desempeño de tarea, como preocuparse por los estados emocionales y actitudes de empleados de manera que obtenga contribuciones extraordinarias.

Pasando al tema de los procesos organizacionales, ¿podría describirnos aquellos que permiten formalizar la gestión?

Toda organización seguramente tendrá un proceso con cierto grado de formalidad para gestionar el desempeño. Ese proceso seguramente incluirá desde planeación de metas al principio del ejercicio, hasta una evaluación y retroalimentación al empleado a lo largo del ejercicio. El problema con ese proceso formal es que solo incluye desempeño de tarea. Por ello, cuando enseño gestión de desempeño, separo con claridad la gestión formal, que usualmente soporta el área de recursos humanos, de una gestión más cotidiana. Es decir, la que realiza el gerente que tiene a su cargo un número de empleados a quien debe gestionar.

En ese punto, ¿qué destrezas considera que necesita desarrollar un gerente para el manejo de empleados?

En primer lugar, un ejecutivo debe definir su filosofía de gestión. Antes mencioné dos tendencias que simplifican esas filosofías; la que llamé policial versus la de desarrollo. En la primera, el ejecutivo fija metas y celosamente controla que se cumplan esas metas. En la segunda, el ejecutivo motiva y desarrolla a sus subordinados. En consecuencia, en la primera, el ejecutivo logra objetivos "a pesar" de sus subordinados. En la segunda, el ejecutivo logra objetivos "a través" de sus subordinados. Insisto, esto es una caricatura que simplifica las filosofías de gestión, pero creo que permite visualizar los dos extremos.

Obviamente, en el medio habrá mezclas y cada ejecutivo se identificará con una u otra tendencia. Lo importante es entender que las destrezas para manejar personal dependen de la filosofía de gestión. Mientras que una filosofía tipo policial quizá requiera constante supervisión y personalidad recia, la filosofía de desarrollo demanda empatía y capacidad de entender subordinados. En cualquiera de los casos, el ejecutivo debe profundizar sus conocimientos sobre la gestión de desarrollo y, a partir de ese conocimiento, podrá decidir qué filosofía de gestión y destrezas deberá adquirir.

¿Cuál de las filosofías predomina en su organización? ¿La policial o la de desarrollo?



Esta entrada contiene una entrevista a:
Otmar Varela, PhD
PhD en conducta organizacional de la Universidad de Tulane, New Orleans. Profesor en la Universidad de Arkansas en Little Rock. Ha realizado consultoría sobre desempeño humano para importantes empresas transnacionales entre las que cuenta General Motors, Raytheon, y Schlumberger.
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